So organisierte Sanet eine erfolgreiche Investition in Thailand

DIE AUSGANGSSITUATION

„SilkTulip“ war ein Management Buy-out einer Tochter eines deutschen Großkonzerns. Das Unternehmen produzierte in Europa Spezialchemikalien für die Textilindustrie. Die Textilindustrie in Asien, speziell die Chinas, war auch einer der wichtigsten Absatzmärkte. Sie versprach deutliches Wachstum für die Zukunft, während die Märkte in Europa damals durch die Abwanderung der Textilindustrie schrumpften.

Der Standort in Europa war nicht mehr optimal. Zudem waren die Frachtkosten und Zölle in die asiatischen Märkte hoch. Die Rohstoffstoffe wurden noch überwiegend und teuer von der früheren Konzernmutter bezogen. Alternativen gab es in Deutschland nicht.

Eine Investition in Thailand oder eine Produktion in einem anderen asiatischen Land stand im Raum. Als die Sanet Asian Advisors erstmals mit ins Boot geholt wurden, war eine Grundentscheidung für eine Investition zwar getroffen. Man stand aber mit allem am Anfang: Eine Strategie und ein verlässliches Budget gab es nicht.

Sanet sollte vielmehr die Geschäftsführung möglichst umfassend bei der Strategieentwicklung und ihrer Umsetzung unterstützen.

DIE STRATEGIEENTWICKLUNG

Gemeinsam wurde deshalb zunächst das Vorgehen festgelegt.

In Phase 1 war das rechtliche Set-up einzurichten. Die Firmengründung erfolgte sollte erfolgen und die steuerlichen Förderanträge beim Board auf Investment (BOI) sollten mit konkreten Businessplänen unterlegt und verhandelt werden.

In Phase 2 galt es, eine Standortbewertung durchzuführen und eine „Lease or Build“ Entscheidung zu treffen. Zur Bewertung gehörten Umweltvorschriften in den Industrieparks, verfügbare Grundstücke, deren Preise, Infrastrukturkosten und Bodenbeschaffenheit bis hin zur Flutgehfahr in der Regenzeit. Über 70 Kriterien wurden festgelegt, die zu berücksichtigen waren.

In Phase 3 sollte das gewählte Grundstück reserviert werden. Die Verträge mussten entworfen und verhandelt werden. Auch bei diesen Aktivitäten helfen die Anwälte von Sanet Legal in Bangkok. Exit Points waren festzulegen, falls am Ende die staatliche Investitionsförderung nicht gewährt würde.

In Phase 4 waren Bauausschreibung und Bau geplant. Zudem sollte die Lokalisierung der Beschaffung angestoßen werden.

In Phase 5 war erste Schlüsselpersonal in für ein Temporary Office nahe der Baustelle zu rekrutieren, dass später nahtlos die Produktion anlaufen lassen konnte.

BESONDERE HERAUSFORDERUNGEN UND „ROADBLOCKS“

Das Projekt stellte aus mehreren Gründen eine besondere Herausforderung für eine Beratungsgesellschaft dar. Diese bestanden aus einigen nicht typischen Voraussetzungen für eine strategische Investition:

• So erlaubten es die personellen Ressourcen des aus einer Konzernführung herausgelösten Unternehmens nicht, im Haus eine erfahrene Projektleitung einzusetzen, die auch vor Ort die Verantwortung mit dem Beratungsunternehmen hätte teilen können. Die Verantwortung für die Vorbereitung der finalen Entscheidung und die Einarbeitung eines kleinen Projektteams in die Herausforderungen lag ausschließlich bei Sanet.

• Auf Veranlassung der Financial Investors unter den Gesellschaftern erfolgte zudem mehrmals eine Überprüfung der Gesamtstrategie der Geschäftsführung. Die Geschäftsführung sah die Notwendigkeit der Investition. Finanzielle Investoren scheuen hingegen zumeist schon deshalb neue Investitionen, weil sie zumeist auf einen schnellen Exit mit hohem Gewinn aus sind. Die Investoren mussten also immer wieder „mitgenommen“ werden. Sanet hatte die Argumente zu liefern.

• Der Standort Thailand wurde von den institutionellen Gesellschaftern in Frage gestellt. Eine vergleichende Studie zwischen China, Vietnam, Singapur, Kambodscha, Indonesien und Thailand wurde verlangt.

• Auch danach verursachten die Gesellschafter immer wieder zeitliche Unterbrechungen des Projekts. Dies ging bis hinein in die Umsetzungsphase. Während dieser Zeit musste Sanet die Stakeholder wie Bauunternehmen, Lieferanten von Materialien und Einrichtungen, Industrieparks und Behörden immer wieder auf die Verzögerungen einstellen und deren Loyalität und Kooperation sichern.

• Schließlich wurde durch einen von den Gesellschaftern eingesetzten, zusätzlichen Direktor sogar ein neues Ausschreibungsverfahren festgelegt, dass sich bei der Fortführung des Projekts als nicht durchführbar erwies und hohe Kosten „verbrannte“. Sanet hatte danach in kürzester Zeit eine Neustrukturierung des Ausschreibungsprozesses zu entwickeln und umzusetzen.

Alle diese Herausforderungen konnten dank uneingeschränkter Loyalität und uneingeschränktes Vertrauens zwischen der Geschäftsführung des Kunden und dem Sanet-Team bewältigt werden.

UMSETZUNG, ERGEBNIS UND KOSTEN

Trotz dieser Herausforderungen konnte Sanet eine klare Struktur der Vorgehensweise durchhalten.

1. Für die Wahl des Investitionslands wurde ein zweistufiges Qualifikationsverfahren erarbeitet. A-Kriterien wie Schutz des intellektuellen Eigentums, Rechtsstaatlichkeit, Wirtschaftspolitik, Arbeitsmarkt, Steuern, Zölle, Investitionsförderung und Investitionsschutz wurden für den Vergleich der ersten Stufe definiert. Die Anzahl der möglichen Investitionsländer wurde in dieser ersten, vergleichenden Studie auf zwei Länder, nämlich Vietnam und Thailand, reduziert.

Sodann wurden die Büros von SANET in beiden Ländern mit einer vergleichenden Machbarkeitsstudie beauftragt. 70 neue Kriterien wurden verglichen. Bewusst schuf der Investor so eine Wettbewerbssituation, um ergebnisoffen die Chance, aber auch die Risiken in beiden Ländern herauszuarbeiten. Die Entscheidung fiel nach einem Bewertungssystem des Kunden für Thailand.

2. Im nächsten Schritt wurden die Grundstücksangebote dreier Industrieparks bewertet. Zuschnitt, Lage, Förderzone, Arbeitsmarkt und logistisches Umfeld gaben den Ausschlag. Insgesamt 86 Kriterien wurden definiert. Die Entscheidung fiel für ein Grundstück nahe Rayong.

3. Parallel erfolgte die Gründung einer 100 % Tochter als Company Limited. Förderanträge und Verhandlungen mit dem Board of Investment (BOI) wurden eingereicht und geführt. Acht Jahre Steuerbefreiung, weitere fünf Jahre hälftiger Steuererlass und langjährige Befreiung von Einfuhrzöllen waren das Ergebnis.

4. Gleichzeitig begann auch die Lokalisierung der Beschaffung. Für über 700 Chemikalien wurden Lieferanten aus Thailand, Indonesien, China und anderen Ländern qualifiziert und Preisangebote eingeholt. Sanet Trade & Services stellte hierfür eine Chemieingenieurin und Einkaufsfachkraft ein. Schon in dieser Phase wurden hohe sechsstelligen Ersparnisse im Materialeinsatz erkennbar.

5. Für die Bauarbeiten wurden die in Europa von Gesellschaftern geplanten zwölf Ausschreibungspakete auf weit weniger als die Hälfte reduziert und die Koordinationsverantwortung der meisten Leistungen auf einen Generalunternehmer konzentriert. Das von SANET vorgeschlagene und durchgeführte Ausschreibungsverfahren reduzierte alleine die baulichen Investitionskosten bei verbesserter Ausführung um über 30 % gegenüber den Alternativplanungen der finanziellen Investoren in der Gesellschaft.

6. Schließlich wurden erste Mitarbeiter eingestellt und für die Überwachung des Bauvorhabens ein australischer Bauingenieur gewonnen.

7. An diesem Punkt endete die Aufgabe von Sanet. Für einen im HQ nunmehr eingestellten Projektleiter des Kunden erarbeitete Sanet noch eine detaillierte Liste von über 100 Einzelmaßnahmen mit Zeit- und Kostenplanung, die ihm seine Aufgaben bis zum SoP beschrieben.

So konnte das Projekt erfolgreich übergeben werden. Die von Sanet als fixe monatliche Rate erhobenen Kosten betrugen rund 5 % der Investitionssumme. Die Ersparnisse waren ein Vielfaches davon.

ALLE WAREN ZUFRIEDEN

Der Start of Production (SoP) war durch die Roadblocks eines Gesellschafters und des von ihm eingesetzten Vertreters zwar um ein knappes Jahr verspätet. Insgesamt vergingen fast 3 Jahre von der Strategieplanung bis zum SoP.

Sanet konnte aber an der Seite der Geschäftsführung alle Hindernisse aus dem Weg räumen. Heute ist ein gemeinsam mit der Geschäftsleitung ausgewählter Mitarbeiter immer noch Geschäftsführer des außerordentlich profitablen Unternehmens. Aber auch die finanziellen Investoren waren es zufrieden: Sie konnten das Unternehmen nach einigen Jahren hochprofitabel verkaufen. Die Geschäftsleitung hatte alles richtig gemacht und steht noch heute in enger Verbindung mit Sanet.