Investieren in Thailand: Vorbereitung einer Auslandsinvestition

Die Sanet Group in Bangkok begleitet seit rund 20 Jahren ausländische Investitionen in Thailand, nicht selten vom ersten Workshop über die Strategiefindung bis hin zum Produktionsstart. Dabei hat es sich immer wieder bewährt, dass das Management den folgenden Planungsgrundsätzen volle Aufmerksamkeit schenkt:

• Proaktive Kommunikation des Projekts mit allen Stakeholdern

• Die richtige Zusammensetzung des Projektteams

• Festgelegte Projekt- und Berichtsregeln.

• Die Auswahl und Einbindung externer Unterstützung

Unsere Unternehmensberater in Thailand erläutern diese Schlüsselkriterien.

PROAKTIVE KOMMUNIKATION DES PROJEKTS MIT DEN STAKEHOLDERN

Jeder Raum füllt sich mit Informationen. Wenn man selbst keine Informationen liefert, wird der Raum mit Gerüchten gefüllt. Wenn ein Unternehmen ins Ausland expandiert, löst dies in der Regel keine Begeisterungsstürme bei allen Beteiligten aus.

Die Beschäftigten sind um ihre Arbeitsplätze besorgt. Lieferanten sind besorgt, dass sie einen Teil oder sogar das gesamte Geschäft mit einem Kunden verlieren könnten. Die Banken haben Bedenken, dass sie die Investition im Ausland direkt oder indirekt mitfinanzieren, ohne als Sicherheiten auf Gebäude oder Maschinen im Ausland zurückgreifen zu können. Schließlich befürchten Kunden, dass Qualität oder Lieferzeiten leiden werden, wenn die Produktion ins Ausland verlagert wird.

Für all diese vorhersehbaren Bedenken ist es wichtig, ein ehrliches und transparentes Kommunikationskonzept zu entwickeln. Kündigen Sie also nicht „blühende Landschaften für alle“ an. Es geht vielmehr darum, Empathie für die Sorgen Ihrer Partner zu entwickeln und proaktiv auf sie einzugehen. Erklären Sie konkret, ob und wie Sie solche Risiken für die Stakeholder berücksichtigen und angehen werden.

Und denken Sie daran: Der Versuch, die Beteiligten erst mit oder nach der offiziellen Bekanntgabe Ihrer Absichten zu informieren, wird nach hinten losgehen. Die Beteiligten werden Ihnen später immer wieder mit ihren Bedenken Steine in den Weg legen. Und Informationen, die nicht von Ihnen stammen, werden von anderen als Gerüchte in die Welt gesetzt. Der Umgang mit Gerüchten ist aber immer schwieriger als eine gut vorbereitete Kommunikation der eigenen Absichten

VERZICHTEN SIE AUF ABTEILUNGSLEITER IM PROJEKTTEAM!

Die goldene Regel bei der Zusammenstellung des Projektteams lautet, aus jeder Abteilung oder jedem Ressort einen möglichst motivierten Mitarbeiter der zweiten Ebene in das Projektteam zu berufen. Zwar scheint es naheliegend, die Leiter aller beteiligten Abteilungen in das Projektteam zu berufen. Doch das ist ein Trugschluss.

Abteilungsleiter lieben es, wenn eine Abteilung der neuen Tochtergesellschaft genau so strukturiert ist wie die, die sie selbst in der Muttergesellschaft aufgebaut haben. Alle Systeme sollten 1:1 übernommen werden. Auf diese Weise, so glauben die Verantwortlichen, behalten sie eine umfassende Kontrolle, niemand wird ihnen die Führung streitig machen und ein reibungsloser Ablauf ist garantiert.

Aber weit gefehlt. Nur selten geben sie zu, was auf diese Weise garantiert wird: Nicht nur die guten Umstände, sondern auch die liebgewonnenen Fehler in der heimischen Organisation werden so 1:1 auf den neuen Betrieb übertragen! Vertraute arbeitstechnische, kulturelle und andere Bedingungen werden in ein fernes Land transferiert und dort nicht angepasst. Im schlimmsten Fall werden heiße Duschen und vollisolierte Wände für die Fabrikhalle am Äquator konzipiert und gebaut.

Von fast noch größerer Bedeutung ist die Selbstwahrnehmung des Projektteams. Es ist nicht seine Aufgabe, dafür zu sorgen, dass sich alle Merkmale des Mutterunternehmens in der neuen Produktionsstätte widerspiegeln. Das Projektteam sollte sich vielmehr als „Dienstleister“ für die neue Tochtergesellschaft verstehen und alles dafür tun, dass diese eigenständig, den lokalen Anforderungen entsprechend und damit erfolgreich produzieren kann.

Hochmotivierte Teammitglieder aus der „zweiten Reihe“ der einzelnen Abteilungen betrachten das Projekt dem gegenüber als ihr eigenes und oft auch als eine große Chance, sich zu beweisen. Im besten Fall hat das eine oder andere Teammitglied so viel Freude an diesem Vorhaben, dass es anschließend gerne in das Führungsteam der neuen Anlage einsteigt. Dies wäre die ideale Szene, um sowohl Loyalität zum Mutterunternehmen als auch ein loyales Managementteam im Ausland zu gewinnen.

AUSLANDSINVESTITIONEN IN ASIEN SIND CHEFSACHE!

In der Regel ist der CEO oder „Chef“ nicht Teil des operativen Projektteams. Dafür ist nicht genug Zeit, weil auch andere Aufgaben anstehen. Statt dessen muss die Führungskraft dem Team klare Leitlinien vorgeben. Dies geschieht in einem „Kick-off-Meeting“, das der Chef selbst leitet. Er wird die folgenden Eckpfeiler festlegen:

• Er ernennt den Projektleiter. Der Projektleiter wird für das Projekt freigestellt, berichtet direkt an den Chef oder den Vorstand und genießt auch nach außen hin das volle Vertrauen der Geschäftsleitung.

• Der Chef legt nun die Regeln für das Berichtswesen fest. Die Mitglieder des Projektteams berichten ausschließlich an das Team und den Projektleiter. Dieser wiederum berichtet an den Chef oder – in großen Unternehmen – ein ernanntes Vorstandsmitglied.

• Auf keinen Fall dürfen die Mitglieder des Projektteams an ihre Fachvorgesetzten berichten! Ansonsten kann man sicher sein, dass die erwähnten „Sonderinteressen“ von Abteilungsleitern durch die Hintertür wieder in das Projektteam eingebracht werden. Außerdem wird die Geschäftsleitung dann mit „Präventivwarnungen“ von all den „Bedenkenträgern“ überschwemmt.

• Der Chef legt das Budget für das Projektteam fest (nicht zu verwechseln mit dem Budget für die Investition). Die Regeln für Dienstreisen, Betriebsausgaben und externe Kosten müssen festgelegt werden.

• Schließlich legt der Chef die Berichtszeiträume, Meilensteine und Ausstiegspunkte fest. . Die Meilensteine und Ausstiegspunkte legen fest, zu welchem Zeitpunkt bzw. bei welchem Projektstand eine Entscheidung über die Fortführung, Anpassung oder den Ausstieg aus dem Projekt getroffen werden soll.

• Beispiele für die Notwendigkeit eines Ausstiegs oder einer Anpassung sind die Feststellung der rechtlichen Machbarkeit, die Entscheidung über den Standort, die Annahme oder Ablehnung von Investitionsförderungen oder die Ergebnisse der Bauausschreibung.

DER VERZICHT AUF EXTERNE UNTERSTÜTZUNG VOR ORT IST KEIN ZEICHEN VON SELBSTBEWUSSTSEIN, SONDERN VON EINER EXTREM HOHEN RISIKOBEREITSCHAFT

Die Auswahl der externen Unterstützung ist ebenfalls Chefsache, und wird dem Projektteam mitgeteilt. Er berichtet jederzeit und ausschließlich an den Chef. Er ist niemandem anders verantwortlich. Das Projektteam muss wissen, dass der Externe direkten Zugang zu Management hat.

Berater, wie die Sanet Asian Advisors, sind mit ihrem lokalen Team die vorübergehende „rechte Hand“ des Managements. Deshalb muss die Chemie stimmen und das Vertrauen vorhanden sein. Einen Berater zu engagieren und dann seinem Rat zu misstrauen, oder ihn anderen Mitarbeitern zu „unterstellen“ ist ein Rezept für das Scheitern. Es ist Geldverschwendung.

Vermeiden Sie lokale Experten, die sich anmaßen, mehr über Ihr Unternehmen und Ihre Produkte zu wissen als Sie als Geschäftsführer. Das ist nicht Sache des Beraters. Er soll ihre Pläne mit seiner oft vielfältigen Erfahrung und den Kenntnissen des Investitionslandes umsetzen helfen und vor Fehlentscheidungen schützen.

Letztlich sollte der externe Berater das Projektteam anleiten, diese Projektziele im jeweiligen Investitionsland in rechtlicher, kultureller und praktischer Hinsicht effizient und korrekt umzusetzen. In jedem Fall muss er im Investitionsland ansässig sein, die Geschäfts- und Verhandlungskultur verstehen und über ein ausgezeichnetes Netzwerk verfügen, z.B. zum BOI in Thailand, das große Investitionsförderungen gewährt.

Ein gutes externes Unterstützungsteam muss die folgenden Kriterien erfüllen:

• Ein klarer unternehmerischer Ansatz. Das ist besonders bei der Rechtsberatung wichtig. Hier gilt es, die richtige Rechtsform für Ihr Geschäft zu finden und nicht, Ihr Geschäft an „Standard-Regelungen“ anzupassen.

• Bereitschaft, an der Umsetzung der Planung verantwortungsvoll mitzuwirken. Schlauberger, die zu allem einen Rat haben, aber mit der praktischen Umsetzung nichts zu tun haben wollen, braucht keiner.

• Starke lokale Mitarbeiter, die auch im Umgang mit Behörden, Geschäftspartnern und Dienstleistern kompetent ist.

• Ein klar strukturiertes „Menü“ von „Deliverables“ und Verantwortlichkeiten, die gegen ein festes Honorar zu erfüllen sind. Die Abrechnung nach Stundensätzen sollte die Ausnahme für unvorhergesehene Aufgaben sein.

Die Sanet Group in Bangkok unterstützt Investitionen in Thailand durch Projektmanagement, Rechtsberatung, Investitionshilfen des BOI-Thailand (Investment Promotions) und durch seine Thai Recruitment Agency Creating Careers.